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Corrado Santini interviene al convegno “Utilities: il Piccolo non è più Principe?”

Quella che segue è la trascrizione dell’intervento di Corrado Santini, Senior Partner di F2i specializzato nei settori delle energie rinnovabili, dei servizi idrici e del waste-to-energy, nell’ambito del Convegno “Utilities: il Piccolo non è più Principe?” svoltosi a Roma lo scorso 14 ottobre 2014.

Relatore: Corrado Santini, Senior Partner del Fondo F2i, che da anni partecipa al consolidamento  dei servizi pubblici locali e 750 milioni di euro di investimenti dal 2009 ad oggi nei vari settori [gas, servizi idrici e waste-to-energy NdR]. Che scenario vede per il futuro, viste soprattutto le nuove norme che stanno arrivando?

Corrado Santini: Mi faccia fare un attimo una deviazione dalla sua domanda, perché lo scenario che noi vediamo lo traiamo soprattutto dalle lezioni che noi abbiamo imparato in questi cinque anni.

Come diceva, noi abbiamo investito quasi 800 milioni tra distribuzione del gas, distribuzione idrica e smaltimento rifiuti. Abbiamo fatto cinque trattative. Ne abbiamo concluse, ne abbiamo fatte due che non sono concluse, ne abbiamo due in corso, abbiamo trattato con multiutility, con Comuni del Nord, con Comuni e con Regioni del Sud. Quindi, ci siamo fatti le ossa. Ci sono tre cose che abbiamo imparato e che secondo noi vanno tenute in considerazione, anche da parte di chi vuole tra virgolette “aprire capitale”. Sarò brevissimo, con tre titoli di giornale.

Il primo è: quando si approccia un’operazione, la necessità di creare il consenso locale. Consenso locale vuol dire con i soggetti politici locali. Non tanto e non solo per tenere conto del potere soft-interdittivo che i poteri locali hanno e che, da un certo punto di vista, anche giustamente hanno. Ma anche e soprattutto perché, volenti o nolenti, i poteri locali saranno con l’investitore anche durante il periodo dell’investimento. Non importa quale sia l’organigramma, la distribuzione del capitale azionariale. L’Ente locale è uno stakeholder molto forte dei servizi pubblici locali.

Per creare il consenso è necessario anche un po’ di bastone. E qui è fondamentale il ruolo delle Autorità centrali, che devono avere un potere sostitutivo. Quando l’Ente locale, nel caso debba prendere decisioni, non prende decisioni, è necessario, non soltanto che l’Autorità regionale, ma anche l’Autorità nazionale, che naturalmente percepisce meno l’influenza di quella regionale, è necessario abbia una vera capacità sostitutiva. Non la eserciterà mai, perché in Italia l’importante è far balenare la possibilità di sostituirsi, ma è importantissimo che ci sia. E questo è il primo tema: consenso locale, che si raggiunge in primis con il dialogo. Io personalmente ho parlato con i Movimenti referendari dell’acqua, con la CGIL sull’acqua. Mi trattavano come tratterebbero Matteo, cioè mi hanno scambiato per la Goldman Sachs, diciamo, ma F2i è più o meno come Goldman Sachs, ma non proprio come la Goldman Sachs. Ma è necessario fare questo.

Secondo punto. Quando uno entra in due diligence, affronta delle aziende che non sono abituate ad essere soggette di due diligence. Quindi, in primis occorre molta pazienza, perché sicuramente, non per colpa di nessuno, sovente le data room sono complete, non sono a volte neanche coerenti, ma anche perché c’è una articolazione oggettiva, non è un problema di soggettività o di cattiva volontà. E non sono sufficienti gli advisior. Advisor. Cioè, per fare una due diligence su questi settori occorre prendere ex manager, gente che sappia di cosa si parla da un punto di vista pratico, che sia stata in trincea. Non sono semplici da trovare. Non sono semplici da trovare liberi. Sovente sono stati competitor del target rispetto al quale si fa due diligence e si creano a volte tensioni. Ma se si va con l’advisior advisor si capisce la metà, se va molto bene, del business su cui si investe.

Terzo punto. Dopo che si è entrati, c’è un problema di governance. Nel senso che occorre capire come si distribuisce la governance nell’ambito della società, non tanto della target, quanto del partner, perché i fondi infrastrutturali, generalmente, non comprano nemmeno la maggioranza in Italia. Sono, diciamo, relegati alla minoranza qualificata. L’organigramma del partner non dice tutto. Se fossimo molto educati diremmo che c’è uno shadow cabinet che va capito molto bene, altrimenti si corre il rischio, per fare un esempio, di preparare una difesa antimissile a destra ed arriva un missile da sinistra.

Per capire questo, anche in questo caso, occorre molta molta pazienza e soprattutto esser pronti a capire che questo shadow cabinet può anche cambiare nel tempo. Quindi è un processo dinamico, che comporta anche qualche rischio per chi, magari come me, guida un investimento e poi deve spiegare al proprio CdA perché certe dinamiche stanno mutando e sono profondamente mutate.

Quindi, in sintesi, il settore dei settori pubblici locali è un settore di grande valore strategico per un fondo infrastrutturale. È un giacimento sicuramente molto importante. È un giacimento, se vogliamo usare la metafora petrolifera, a forte complessità tecnologica di estrazione, in questo momento. Però noi, anche perché dobbiamo far carriera personalmente, quindi siamo obbligati, sulla base delle esperienze viste siamo molto ottimisti sul tema.

Corrado Santini – Senior Partner di F2i – Fondi italiani per le infrastrutture SGR

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